Voor een succesvolle HR-strategie zijn doelen en KPI’s onmisbaar

Regina Bertram-Pfister studeerde rechten. Vanuit haar betrekking bij Ingersoll Rand, een toonaangevende Amerikaanse fabrikant van industriële producten, trad zij in dienst bij GETEC. Bij GETEC was zij als Head of HR verantwoordelijk voor de regio DACH. Als HR Business Partner was de wereldwijde HR-strategie voor de divisie Biowetenschappen haar verantwoordelijkheid.

U bent nu werkzaam bij ons bedrijf sinds mei 2023. Wat is uw persoonlijke kijk op de bedrijfscultuur van GETEC?

Ik zie veel talent, veel enthousiasme en een enorm positieve sfeer. Dit is ook terug te zien in de hoge engagementindex. Ik zie ook dat men collegiaal met elkaar omgaat en dat iedereen zeer bereid is om te helpen. Tegelijkertijd zijn er zeker – net zoals in elke organisatie – Unconscious Biases, oftewel onbewuste vooroordelen. Het is belangrijk om hiervoor een strategie te ontwikkelen die past bij de individuele problemen van onze organisatie. Dit kan het thema gender betreffen, maar ook leeftijd of andere dimensies van diversiteit. Deze eerlijke zelfreflectie is cruciaal om de vooroordelen aan te pakken en om een vreedzame sfeer te creëren waar iedereen met elkaar overweg kan. Daar zijn ook prachtige trainingen voor beschikbaar.

Diversiteit en verschillende perspectieven kunnen immers ook tot wrijving leiden. Hoe creëren we een cultuur waarin we diversiteit als een kans benutten?

Ook op dit vlak draait het om open en transparant communiceren over langetermijndoelen. De afdelingen HR en Communicatie dienen bijvoorbeeld goed samen te werken. Binnen de organisatie moeten deze doelen worden geleefd als een leiderschapsthema – ook dienen we open te staan voor andere meningen en een constructieve foutencultuur na te streven. Voor verandering is altijd inspanning nodig, dus het is belangrijk om de klassieke valkuilen te vermijden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het aanwerven van mensen met een hoge zelfgelijkenis. Aan de ene kant door voortdurende zelfreflectie, maar ook systematisch: bijvoorbeeld door goed opgeleid HR-personeel.

Welke maatregelen heeft GETEC nodig om zich op cultureel vlak verder te ontwikkelen?

Naast de beschreven projecten – zoals leiderschapsprogramma's en Unconscious Bias-trainingen voor de gehele organisatie – lopen er al verschillende goede initiatieven. Voorbeelden hiervan zijn de GETEC Academies en de People and Culture Circle. Nu is het belangrijk om deze maatregelen met elkaar te verbinden en te harmoniseren. Als bedrijf hergroeperen wij ons en we dienen gemeenschappelijke noemers, doelen en waarden voor iedereen te definiëren. Mogelijk kunnen we ook wat creatiever nadenken over de KPI's.

Wat is uw standpunt ten opzichte van het percentage "vrouwen/mannen"?

Percentages zijn belangrijk voor alle organisaties om veranderingen teweeg te brengen. Ik zeg het nog eens heel duidelijk: uitsluitend en alleen met diverse teams kunnen wij écht succesvol zijn. We moeten dus heel datagericht naar de ontwikkelingen kijken – in het beste geval volgen we deze cijfers op wekelijkse basis. Alleen als er KPI's voor de lange termijn zijn, zullen de nodige inspanningen worden geleverd - en in het verlengde daarvan de bijbehorende successen worden behaald. Bovendien: ook binnen dit kader moeten we niet stoppen bij een bepaald percentage vrouwen, maar diversiteit heel breed definiëren. Afgezien van de percentages is het natuurlijk een kwestie van een gelijke behandeling voor iedereen. Equal Pay speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol binnen dit traject.

Wat zijn de belangrijkste KPI's waaraan organisaties zichzelf dienen te meten?

De Internal Fill Rate (interne bezetting) dient 70% te bedragen. Dan moet de volledige Employer Lifecycle (levenscyclus van de werkgever) worden bekeken aan de hand van de relevante KPI's. Deze variëren van Employer Branding tot pensionering. Dit geldt ook voor het behouden van jonge medewerkers, wat vandaag de dag cruciaal is. We moeten dus nadenken over hoe wij kunnen voorzien in de behoefte aan verdere ontwikkeling onder onze jongere medewerkers – met als uiteindelijk doel het verloop laag te houden. Qua diversiteit mag in Europa niet alles worden bijgehouden, maar er moet op zijn minst rekening worden gehouden met de verhouding tussen vrouwen en mannen en de leeftijdsstructuur binnen de organisatie. Ook moeten er passende doelen worden afgeleid.

Bestaat de behoefte aan gerichte promotie van vrouwen eigenlijk wel – of juist niet?

Ik denk dat op dat vlak een groot potentieel ligt. Ik heb zelf bijvoorbeeld uitstekende ervaringen met vrouwennetwerken voor training en inspiratie van externe Business Leaders. Zo'n netwerk kan een echte High Potential Incubator worden. De uitwisseling tussen managers en het gezamenlijk stimuleren van talenten is ook enorm belangrijk. Daar wil ik nog meer ruimte voor creëren. De basisvraag voor personen in een leidinggevende functie: hoe kan ik mijn personeel betrekken, zichtbaar maken en laten uitblinken? Hiervoor is een dienovereenkomstige leiderschapscompetentie noodzakelijk, die leidinggevenden moeten aanleren.

Wat kunnen organisaties doen om dergelijke leiderschapscompetenties op te bouwen?

Een goed begrip van waarden is heel belangrijk. De Corporate Purpose en de Corporate Values brengt dit over. Als er een goed begrip is van de waarden, dan uit zich dat in de manier waarop we met z'n allen samenwerken. Qua leiderschapsstijl ben ik een groot voorstander van een situationele leiderschapsstijl, tenminste voor gevorderde leiders. Deze stijl speelt in op de situatie en op de diversiteit van teams en personen. Goed leiderschap is dus een aspect dat voortdurend moet evolueren.

Hoe kan aan de hand van KPI's nog meer momentum en steun verkregen worden voor HR-kwesties binnen de organisatie?

De ervaring leert dat dashboards die bijvoorbeeld de positieve correlatie tussen bedrijfsgroei en werknemersbetrokkenheid aantonen, bijzonder nuttig kunnen zijn. Om iedereen in de organisatie mee te krijgen, zijn in elk geval eenvoudig te begrijpen cijfers nodig. Bij GETEC filteren we al uiterst concrete informatie uit de Gallup-enquêtes halen. Op basis daarvan bouwen we een dashboard en delen de bevindingen met elkaar om dit begrip van de onderlinge relaties en verwevenheid in de algemene strategie aan te tonen.